Profil LinkedIn Responsable Supply Chain

Un bon S&OP ne se limite pas à “faire une réunion” : c’est un système de décision qui relie la demande, la supply et la finance. Je construis un cycle S&OP/IBP basé sur des scénarios quantifiés, des hypothèses explicites et des arbitrages documentés, afin de réduire les écarts entre forecast et réalité. Dans mes projets, j’utilise SAP APO pour simuler l’impact des contraintes (capacités, temps de transit, disponibilité) et sécuriser le taux de service via la logique ATP. Le résultat se mesure dans la durée grâce à des KPI récurrents comme OTIF, taux de service, couverture de stocks et niveau d’écarts de plan.

Pour améliorer simultanément l’OTIF et la performance financière, je pilote les stocks avec une logique de couverture et de rotation, plutôt que par seuils statiques. En contexte FMCG, j’ai travaillé la maîtrise des niveaux de stock pour atteindre une rotation autour de 12x tout en protégeant le service, ce qui se traduit par moins de ruptures et moins de surstocks. Côté coûts, j’utilise des indicateurs de coût logistique (ex : 4,5%) et des analyses d’écarts pour cibler les actions : optimisation des plans de transport, ajustement des fréquences de réapprovisionnement, réduction des urgences. Les arbitrages sont suivis au fil de l’eau via des dashboards (Excel/Power BI) et des revues KPI hebdomadaires, afin de corriger vite lorsque le réel diverge du plan.

L’exécution supply dépend fortement de la qualité des données et de la discipline d’ordonnancement. Je m’appuie sur SAP APO pour piloter la planification, la disponibilité et la cohérence des ordres (ATP, simulations, scénarios), afin d’éviter les effets “boîte noire” entre plan et opérationnel. Je mets en place une gouvernance de données (paramètres de délais, règles de lotissement, segmentation clients/produits) et je calcule les impacts via des analyses d’écarts pour prioriser les correctifs. En parallèle, j’aligne le terrain avec des rituels concrets : revue des ruptures, suivi des exceptions et plan d’actions, avec des objectifs mesurables comme amélioration OTIF et réduction des écarts de planification.

Les gains durables viennent souvent de la fiabilité opérationnelle : moins de variabilité, moins de rework, et des processus plus courts. J’applique une démarche Lean Supply Chain (cartographie de flux, identification des causes racines, standardisation des rituels) pour réduire les délais et limiter les pertes liées aux écarts de plan. Dans mes projets, j’utilise des outils de diagnostic tels que l’AMDEC processus pour prioriser les risques (ruptures, erreurs de données, dérive de lead time) et construire un plan d’actions priorisé. Je mesure l’impact avec des KPI comme taux de rupture, niveau d’OTIF et évolution de la couverture de stock, pour garantir que l’amélioration est à la fois opérationnelle et financière.