Profil LinkedIn — Directeur des Opérations (COO)

En tant que directeur des opérations, votre crédibilité se joue sur la capacité à relier stratégie et résultats concrets. J’illustre mon impact avec des KPI suivis et actionnables : OEE pour la performance machine, OTD/OTIF pour la satisfaction client, et taux de rebuts pour la qualité. La performance n’est pas un discours : c’est un système de pilotage, avec revues régulières et plans d’actions suivis jusqu’à la stabilisation. Dans mes fonctions, les dashboards Power BI et les données issues de SAP S/4HANA permettent de rendre les écarts visibles et de prioriser les actions au bon endroit, au bon moment.

Je déploie l’excellence opérationnelle en combinant Lean Six Sigma et TPM pour obtenir des gains durables. Les chantiers sont structurés via DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler) et les actions sont standardisées pour éviter l’effet “one-shot”. Sur les lignes critiques, je pilote les pertes et goulots d’étranglement grâce à des plans TPM (autonomie, maintenance de premier niveau, réduction des temps de changement). Cette méthode a contribué à +12% de productivité, notamment en réduisant les dérives et en améliorant la stabilité des process. Pour ancrer les résultats, je mesure l’impact sur la qualité (rebuts, non-conformités) et sur la disponibilité (OEE), puis je reporte au niveau direction via Power BI.

La promesse client se gère à la frontière entre prévisions, capacité et matière première. Je structure les processus S&OP pour aligner ventes, opérations, supply et achats, avec des décisions traçables et des arbitrages documentés. Le suivi s’appuie sur des KPI comme le taux de service, le niveau de stock, l’OTD/OTIF et les ruptures, avec une attention particulière aux variabilités de demande. Pour fiabiliser les flux, j’utilise les données ERP (SAP S/4HANA) afin de réduire les écarts de planification et d’améliorer la cohérence charge/capacité. Les plans de capacité et de performance sont ensuite traduits en exécution atelier avec standards de production et rituels d’avancement, afin de tenir les délais sans dégrader l’EBITDA.

En direction des opérations, l’impact se mesure aussi dans le P&L : coûts de production, productivité, capex et effets EBITDA. Je pilote les leviers financiers en reliant chaque initiative opérationnelle à un effet attendu : réduction des coûts (-8% dans mon cas), amélioration des rendements et meilleure utilisation des ressources. La gestion du changement est centrale : je déploie des standards, des formations et des routines managériales pour garantir l’adoption. Pour maximiser la vitesse de déploiement, je prévois des “quick wins” mais je sécurise la durabilité avec des contrôles et audits internes. Les résultats sont consolidés et présentés dans des rapports structurés sous Power BI, ce qui permet des décisions plus rapides et une meilleure synchronisation avec la direction financière.